Rol verwarring
Het komt regelmatig voor dat een OR het verwijt krijgt dat hij op de stoel van de bestuurder gaat zitten. In mijn ervaring is dat echter zelden het geval. De OR heeft de bevoegdheid helemaal niet om bedrijfsbeslissingen te nemen en doet dat ook nooit. Meestal krijgt de OR dit verwijt als het advies van de OR de bestuurder niet bevalt en met name als het advies van de OR perspectieven en alternatieven schetst die buiten het kader van de adviesaanvraag vallen. Kortom als de OR daadwerkelijk adviseert. De OR wordt dan onder sterke druk gezet zijn advies aan te passen. Dit is dan, volgens mij, eerder op te vatten als een bestuurder die op de stoel van de OR gaat zitten dan andersom.
Waardoor ontstaat deze rol verwarring?
Een belangrijke oorzaak voor deze rol verwarring is de ontstane praktijk in de behandeling van adviesaanvragen, waarbij sterk de nadruk ligt op positief of negatief adviseren, al dan niet met mitsen en maren. Dit geeft de OR de rol van goed-, dan wel afkeurder van het voorgenomen besluit. Bestuurders verwachten dan ook dat de OR binnen het kader van de adviesaanvraag blijft. Recent heb ik nog het verwijt van een bestuurder gehoord die vond dat de OR er teveel bij haalde en zich niet hield aan het in de adviesaanvraag gestelde.
Persoonlijk vind ik dat een compliment voor de OR. Wat heb je tenslotte aan een adviseur die binnen de kaders blijft kleuren? Een goed adviseur schetst nieuwe perspectieven en probeert tunnelvisie te voorkomen. Dat doe je het beste door breed en vrij te denken. Het voorliggende probleem wordt van alle kanten belicht op de effecten voor het “goed functioneren van de organisatie in al haar doelstellingen” (art 2 WOR). Daarbij hoort voor de OR uiteraard ook het functioneren van het personeel.
Als de ondernemer een fusiepartner zoekt of een nieuwe CEO aan wil stellen is het aan de OR hierover te adviseren. Aan deze vraagstukken zitten vele aspecten die lang niet allemaal in een adviesaanvraag staan en ook niet kúnnen staan. Bestuur of directie kijken nu eenmaal met hún bril naar de werkelijkheid en die is nooit alomvattend. Dat is ook precies waar de meerwaarde van een OR om de hoek komt. Zij hebben hun eigen kijk op de situatie die uiteraard ook niet alomvattend is, maar (hopelijk) wel een ander perspectief biedt. Goede besluitvorming komt dan voort uit de dialoog tussen verschillenden manieren van kijken. Daar is de overlegvergadering voor.
Wat te doen?
Bestuurders en besturen zou ik willen aanraden zich af te vragen of de OR echt op hun stoel gaat zitten als er geen goed of afkeuring komt, maar een alternatief. Is het misschien omgekeerd als wij willen dat de OR zijn advies aanpast? Hebben we echt behoefte aan advies, of zoeken we de rituele goedkeuring van de OR. Zou het niet prettiger zijn een OR te hebben, waarmee je van mening kunt verschillen, maar die je wel aan het denken zet?
Ondernemingsraden zou ik willen aanraden om los te komen van de goed- of afkeuring van voorgenomen besluiten, maar te gaan adviseren. Als je goedkeurt of afkeurt, dán ga je pas op de stoel van de bestuurder zitten. Bepaal je eigen perspectief op een besluit en kijk juist wel breder, want alleen dan kun je goed adviseren. Het is niet meer erg als het besluit uiteindelijk anders luidt dan het advies van de OR, als er een goede dialoog is geweest over de verschillende perspectieven op de zaak. De bestuurder blijft namelijk uiteindelijk verantwoordelijk voor het besluit.
zie ook: De OR heeft lef!
