Wees op tijd
Bij grote en belangrijke organisatievraagstukken, zoals fusie, overname, bedrijfsoverdracht, grote reorganisaties e.d. wordt een OR vaak niet op tijd betrokken. Daarentegen zijn deze thema’s wel zeer belangrijk voor de onderneming en de medewerkers.
Deze vraagstukken zijn lastig, omdat lang vaag blijft wat er aan de hand is, welk probleem moet worden opgelost en welke richting het uitgaat. De OR heeft weinig aanknopingspunten om in overleg te treden. Veel ondernemingsraden stellen wel vragen aan de bestuurder, maar daar is de situatie net zo vaag, dus dat helpt niet.
Afwachten tot er meer duidelijk is dan meestal de houding. Dat moment komt inderdaad. Plotseling ligt er een adviesaanvraag waarin alles duidelijk wordt. In deze fase wordt ik regelmatig gevraagd de OR te helpen bij het behandelen van deze adviesaanvraag. Meestal is het dan erg lastig om nog een deuk in een pakje boter te slaan. Een adviesaanvraag is namelijk het eindpunt van een overlegproces binnen het management en met de toezichthouders. Als de OR dan pas begint met adviseren is er al veel water door de Rijn gestroomd en is het lastig, zo niet onmogelijk, de stroom te verleggen. Veelal kan de OR dan slechts genoegen nemen met enkele detailwijzigingen. Wees dus op tijd met adviseren.
Adviseur inhuren
Het is ook heel belangrijk voor een OR om op tijd zelf advies in te huren. Huur je een adviseur pas laat in dan is de meerwaarde van een adviseur ook gering. De kracht van het inzetten van een adviseur is drieledig:
- Het helpen van de OR bij het ontwikkelen van een visie op de organisatie en het ontleden van het vraagstuk in problemen en belangen;
- Het bedenken van alternatieven en daarmee vast te stellen wat de OR belangrijk vindt, vanuit de belangen van de organisatie en de medewerkers;
- De OR de juiste weg wijzen effectief invloed uit te oefenen.
De OR heeft gemerkt dat er een organisatieadviseur is ingehuurd door de directie die een mogelijke fusie gaat onderzoeken. In deze fase van onderzoek kunnen de bevindingen nog alle kanten op gaan en kan de OR maximale invloed uitoefenen. Te beginnen bij de opdracht aan de organisatieadviseur. De vaagheid is in deze fase voor de OR juist een kracht. De OR kan zijn eigen visie verbeelden en deze visie inbrengen in het overlegproces.
De OR heeft eerst de situatie van de organisatie onderzocht, waarbij de centrale vraag was: Voor welk organisatieprobleem is fusie de oplossing? Gedurende deze sessie heeft de OR zijn visie op de organisatie gevormd en zijn belangen geformuleerd. Door deze sessie was de OR in staat een zinvol advies te geven over de onderzoeksvraag van de externe organisatieadviseur.
Het aanvaarden van dit advies ging helaas niet helemaal vanzelf. Uiteindelijk was er enige juridische druk nodig om het advies aanvaard te krijgen, maar daarna was de OR aan boord.
Het vervolgproces loopt verder goed. De OR weet wat hij belangrijk vindt en kan zijn rol daarom met verve spelen. De visie en belangen van de medewerkers worden nu serieus ingebracht en meegewogen in de besluitvorming. Juist door in een vroeg stadium binnen de OR een visie te vormen is de OR een gelijkwaardige gesprekspartner geworden. Richt je in het begin, als alles nog vaag is, niet zozeer op overleg met de bestuurder, maar vooral op het overleg in de OR onderling om tot een gezamenlijke visie te komen.
