Informatie? Welke informatie?

Een directeur belt mij op, want de OR wil allerlei details weten over de aanschaf van een nieuw automatiseringssysteem. Moet hij dat allemaal wel geven? Wat voor nut heeft deze informatie voor de OR en wat is eigenlijk hun rol? Terechte vragen. Ik heb doorgevraagd of hij de OR ook daadwerkelijk om een advies heeft gevraagd of hij alleen zijn voorgenomen besluit heeft neergelegd. Dat laatste was het geval.

Twee informatie tips voor de directeur

Het is voor een OR soms bijzonder lastig te bepalen waarover hij moet adviseren, als er geen duidelijke vraag van de directeur ligt waarover hij graag advies wil van de OR. Vaak zie ik dan dat de OR van alles vraagt om een aanknopingspunt te vinden om advies over te geven. Dat is voor beide partijen een zeer onbevredigend proces. Ik heb deze directeur daarom twee tips gegeven:

Bedenk waarover je advies van de OR wilt hebben en vraag daar dan specifiek naar.
Vraag bij de OR door wat ze belangrijk vinden bij dit onderwerp en wat ze aan informatie nodig hebben om dat belang goed in beeld te krijgen.

Twee weken later krijg ik een mail van deze directeur terug met een stukje mailwisseling tussen hem en de OR. Hij heeft de tips opgevolgd. De OR reageert: Wij hebben onze OR adviseur geraadpleegd en we hebben recht op de informatie die wij vragen. Wij vragen je daarom vriendelijk deze informatie te verstrekken. ….Tja.

Recht of zinvol?

Die OR adviseur heeft uiteraard gelijk. De OR heeft recht op alle informatie die hij voor zijn functioneren nodig heeft. Maar is het hebben van alle informatie ook zinvol? De OR kan namelijk op twee manieren met informatie in zijn functioneren belemmerd worden:

Te weinig informatie leidt ertoe dat de OR geen goed beeld kan vormen;
Te veel informatie is net zo schadelijk. De OR ziet dan namelijk door de bomen het bos niet meer.

Deze twee valkuilen zijn alleen te vermijden als de OR zelf de regie houdt op de informatie die nodig is om een goed advies uit te kunnen brengen. Dat betekent dat de OR eerst duidelijk moet hebben wat hij zelf verstaat onder een goed besluit. Een goed besluit lost bijvoorbeeld een groot probleem op in de organisatie. In dit geval gaat het om een automatiseringssysteem. De OR kan zich afvragen wat het probleem is waarvoor dit systeem een oplossing moet bieden. Biedt het systeem een oplossing voor een stevig probleem en creëert het geen andere grote problemen, dan kan het een goed besluit zijn. Het kan ook zijn dat er een automatiseringsbureau is ingehuurd dat gouden bergen belooft en dat niet waar kan maken, waardoor de organisatie veel geld kwijt is en niks wijzer. In dat licht kan het zijn dat de OR vragen heeft die dit beeld helderder moeten krijgen. De OR kan ook zelf nadenken over een andere oplossing voor het probleem en ook daarvoor kan het nodig zijn extra informatie in te winnen. Deze extra informatie is dan zinvol voor de OR om een goed advies te kunnen geven.

Hoe krijg je zinvolle informatie?

Dat is helaas niet wat in de praktijk gebeurt. Zoals boven al geschetst is het vaak bijzonder lastig voor de OR om een advies te formuleren als er geen echte vraag ligt van de directeur waarover hij de mening van de OR wil horen, maar wel een dichtgetimmerd besluit. De eerste reflex is dan om te brainstormen over vragen die de OR nog kan stellen. Dit zijn vaak detailvragen waarvan het niet duidelijk is wat het antwoord erop bijdraagt aan het besluit. Logisch dat een directeur dan denkt wat moet ik hiermee? Hoe helpt mij dit in mijn besluitvorming?

Drie informatie tips voor de OR:

Bedenk eerst wat je belangrijk vindt aan dit onderwerp voor het goed functioneren van de organisatie en van de medewerker daarbinnen;
Onderzoek waarover de directeur jullie mening wil weten;
Lees dan pas het besluit en kijk of dit besluit voldoende aansluit op de belangen die je als OR van tevoren geformuleerd hebt. Is het beeld niet duidelijk, vraag dan om informatie die je helpt om het beeld wel duidelijk te krijgen.

Kortom, directie en OR, bouw een inhoudelijke adviesrelatie op en geen procedurele.